构建多维度、多要素对标管理模式的思考与建议

汪明崇

迈向世界一流，是企业不断成长壮大、实现基业长青的内在需要，是中国经济高质量发展的必然要求，只有与强者对标，才能更强。对标管理，起源于上世纪70年代美国施乐公司推行的“标杆管理”，其实质是学习和创新。企业通过有目的、有目标地对标学习，找到自己各方面的差距短板弱项，借鉴先进的方法理念，有针对性地采取措施，建立适合自身的最佳经营管理模式，改善经营效率，提升自我价值。本文主要从对标管理的背景、分类、流程、评价、案例分析及管理建议等方面进行论述。

一、对标管理的背景

党的十八大以来，我国各类企业平稳健康发展，规模实力跃上新台阶，一些行业领军企业和“专精特新”企业已具备了较强国际竞争力。但是，相较世界一流企业，我们的企业在行业话语权、关键核心技术、自主知识产权等方面还有一定差距，还得在原有基础上进一步做“强”。

2022年召开的中央深改委会议明确提出，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。2024年《政府工作报告》指出，完善中国特色现代企业制度，打造更多世界一流企业。深入实施国有企业改革深化提升行动，做强做优主业，增强核心功能、提高核心竞争力。

国务院国资委在召开国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会上强调，各中央企业要深入学习贯彻习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示批示精神，要以“对标促达标、达标促创标”为主线，抓好深化对标提升、注重行动成效评估、加快提升对标管理的能力和水平。当前，国有企业坚持把高质量发展和发展新质生产力作为首要任务，推动国有企业做强做优做大。积极开展对标世界一流企业行动，把对标世界一流作为工作的重要抓手，开展科学对标、精准对标，确保对标措施可操作、效果可量化、过程可检查，推动国有企业高质量发展。

二、对标管理的分类与对标因素选择

（一）对标管理的分类

对标的载体可以是有形产品、设计成果、经营绩效等，也可以是无形的服务、流程、管理模式、制度方法等。对标分析的具体方法，根据标的、内容、信息来源、功能不同，可分为战略对标、内部对标、流程对标及实践对标。

1.战略对标（Strategy Benchmarking）

战略对标主要研究领先企业的发展战略以及演变历史，对阻碍长远整体的一些发展问题，聚焦比较本企业与基准企业的战略意图，分析成功的关键战略要素及战略管理的成功经验，为企业高层管理者制定和实施战略提供决策意见。

2.内部对标（Internal Benchmarking）

内部对标是以企业内部操作为基准，用与自身历史最好水平的纵向对比，或者是部门间、子公司间、班组间的横向对比，挖掘组织机构、管理层次、部门职责中存在的问题，制定行之有效的改进措施。

3.流程对标（Genetic Benchmarking）

流程对标是指以最佳工作流程为基准进行的对标管理。它聚焦于领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，包括特定领域的运营流程、管理方法、营销策略、人力资源、财务管控及资本成本等，这类标杆可以跨不同类组织进行。

4.实践对标（Best practice Benchmarking）

实践对标是指行业标杆企业在特殊领域内先进的管理方法、流程、措施等，通过技术性分析，寻找确认最佳标杆企业的先进实践，学习借鉴最佳实践并进行改进或优化，用于提升企业管理水平。

（二）对标因素选择

1.指标因素选择

一是全面客观。对标研究所建立的指标体系能够反映企业的客观经营实力和国际竞争力，覆盖企业经营的各个维度，综合考虑企业的发展规模和发展质量，短期效益和长期效益以及自身利益和社会利益。

二是横向对比。指标选取应考虑到有合适的对标对象进行对比评价，有来源可靠的数据参考比较，确保数据实现纵向对比及横向可比，在进行对比的时候，能实现口径一致。

三是可操作性。选取指标必须从技术上保证指标的可操作性，指标应尽可能简要，保证有足够的信息来反映指标内容。对每一个指标必须给予明确的定义，使其容易理解和分解，为保证评价的客观性，尽可能采用量化指标，尽量减少主观评价指标，如果采用主观评价指标，也需要通过一定方法转化为定量指标，以便于汇总分析。

2.标杆因素选择

选择合适的对标企业有助于自身企业成长，应针对企业自身的经营业务、企业规模、业务流程特点等因素，选择合适的对标企业，对标企业选择方式一般有以下四种类型:

一是以竞争对手为标杆，比较竞争对手经营战略的组成要素。

二是以行业领先企业为标杆，改进企业的内部经营，建立超赶目标。

三是建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺跨行业渗透。

四是以客户需求为标杆，综合市场、竞争力和目标设定，发现企业不足。

三、对标管理流程

对标分析过程是企业模仿、学习、提高和创新的过程。在实施对标和改进的过程中，应当不断挖掘潜力，创新管理，优化流程，改进技术，形成更加合适、更加先进的管理方法或技术，促进企业不断改进，直至企业成为行业标杆。对标分析流程可分为立标、对标、达标、创标四个阶段构成。各阶段前后衔接，逐步推进，形成持续改进的对标行动体系。

（一）立标

合理选择恰当的目标企业，是对标分析的前提和条件。应将企业置于一流企业的坐标系里来审视，以一流企业的标准、要求、境界来看待企业的发展，构建系统科学的指标体系和客观实用的评价标准，研究领先的标杆企业如何达到更高的效率，形成更强的竞争力。

（二）对标

按照“横向对比、找准差距、纵向对标、超越自我”的思路，参照标准对企业生产经营发展进行全面的评估和诊断，发现优势和劣势，研判机遇和威胁，同时要平衡系统性和操作性，指标体系不可能涵盖所有具体的指标，需考虑指标的可量化程度，数据获取的难易程度和可信度。

（三）达标

企业要按照自己的理想目标，针对对标发现的短板，采取有效措施进行改善，在更高层次更可持续的竞争环境中，不断改革、不断提升，更加适应、更加从容，迸发出更加持久的创新力、竞争力、影响力。

（四）创标

创标旨在全面提升自身整体实力，由行业跟跑者成长为行业领跑者，实现由优秀到卓越的蜕变。

四、对标综合评价

（一）对指标标准处理

由于不同的子指标具有不同的量纲，不能直接汇总，需要通过一定的方法来标准化，最常用的方法是功效系数法，对各指标进行无量纲转化，同时要注意数据动态优化调整。在对标过程中，要结合企业发展不同阶段，不定时、动态地向标杆企业学习，并进行经营管理变革实践。

具体步骤如下：

对于正向指标，数据值越大越好，比如盈利能力、供应链掌控能力等，计算公式为：

对于反向指标，数据值越小越好，比如资产负债率、安全事故率、企业负面新闻等，计算公式为：

其中：Vman为指标V在行业或获取数据中的最大值，Vmin为指标V在行业或获取数据中的最小值，Vi为企业i的指标V的数值。

（二）对指标加权汇总

对指标进行加权汇总，得出综合实力的对标结果，综合评价采用加权平均方法，计算公式如下：

（三）对指标综合评价

与行业标杆进行对标，得出对标结果。

五、对标管理案例分析

某企业为了争创世界一流企业，基于行业特点及企业实际情况，研究提出了行业对标分析指标体系，包括竞争力、创新力、影响力、控制力和抗风险能力。并在行业中选择行业标杆企业A和行业标杆企业B，要求企业进行对标分析，找出管理差距，确定该企业的最佳标杆企业。

第一步：提出核心对标指标

企业采取客观指标为主，主观指标为辅的方法，研究提出了对标分析的核心指标体系，具体如下表：

表1 某企业对标分析核心指标

第二步：确定对标指标权重

为客观公正评价三家企业的综合实力，采用德尔菲法，研究确定了各级指标的权重。具体如下：

表2 某企业对标分析核心指标权重表

第三步：收集行业企业运营数据

企业选择A、B两家行业领先企业作为标杆对象，竞争力、创新力、抗风险能力作为客观指标，从相关企业年报获取，控制力和影响力采用主观指标，运用专家评价法，组织若干管理专家对相关企业进行打分，各单项满分为10分。各企业具体得分如下：

表3 某企业对标分析信息数据汇总表

第四步：对标分析计算处理

因为行业最优及最不满意数据不可获得，对于正向指标计算，采用简便公式如下：

对于反向指标，采用简便公式如下：

根据相关信息数据、各指标权重及以上指标计算规则，可计算得到，企业A、企业B及本企业的综合得分为77.37、96.48、60.76分。

第五步：对标结果汇总分析

通过各企业综合实力得分情况看，本企业与A、B两家企业存在明显差距，其中与企业B差距尤为明显，在市场竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力各方面均存在差距，公司决定把企业B作为标杆企业。

六、对标管理过程中应注意的问题与建议

对企业进行有效的对标管理，发现问题差距，寻求改进方法和管理策略，具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，企业还应该在对标管理的实施中重点关注对标细节和结果分析，而不是简单的比拟和宏观总结，必须将这些差距转化为实际的管理目标，以提高管理效率和管理水平，促进企业发展。

一要合理选择标杆企业。企业可以根据自己的发展目标来选择自己的标杆企业，在对标时能兼顾企业的使命和任务，兼顾企业特性与对标对象进行比较分析和学习借鉴。当然在选择合适的对象时必然是需要做一些调查的，选择具有针对性和代表性的、能够深入学习的世界一流企业作为对标对象，而不可“眉毛胡子一把抓”，所有具备优势的世界一流企业都想比，但都不深入了解，最后只是学习到皮毛而实质还是自己“闭门造车”地探索。

二要建立科学对标体系。对标管理有效的前提是企业所关注的指标能够科学有效地度量企业的经营情况。传统上，企业仅仅需要“追求数字指标”，而如今，我们必须考虑产生这些数字指标的运作系统的整体水平，必须将数字指标和其背后的管理活动统一起来，科学有效的对标体系必须能准确地描述那些对企业运营至关重要的因素，能够反映一家企业的系统、流程和管理等最重要的运营维度。

三要注重对标管理过程。对标管理除了要制定一个符合企业实际的指标体系，还需要有一套合理的管理系统指导、规范对标管理活动的进行，对标管理并不是单纯去比较两者的差距和结果，而是需要企业管理者从对比的数据上探讨企业管理本质上的问题，例如从业务管理、工作流程、系统设计等环节上挖掘出企业管理薄弱的地方，与此同时，所有存在管理薄弱环节部门的员工都应该参与讨论，集思广益，提出改进意见，使企业能够广纳意见，不断改善、不断前进。

四要求真务实切合实际。企业意识到自己的缺陷时，不要为了求快直接照搬参考对象的管理方法，而应该召集该方面的管理人员，提出符合本企业发展的改进方法，制定切实可行的行动方案，确保通过落实行动方案能够有效借鉴对标企业的先进管理经验，对企业缩小对标差距、实现企业管理跃升目标起到切实效果。

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注：原文载自金融贸易网，本次发表有改动。